마곡은 원래 약점이 분명한 상권이었다. 대규모 오피스 클러스터지만 초기 주거 배후가 얕고(현재는 오히려 마곡+발산+등촌+가양으로 주거배후가 탄탄한 상황), 주말이 되면 유동인구가 급격히 빠졌었다. 마곡에 10년 이상 거주하고 있는 주민들도 마곡 원그로브에 대해서 '과연 이게 될까?'하면서 의문을 가지기도 했다. 원그로브 오픈 만 3년이 다가오는 현 시점, 원그로브의 주말 방문객은 평일을 앞선다. 불과 오픈한지 3년도 채 되지 않았지만 오픈 초기 대비 월 평균 방문객이 87%나 늘었고, 매출은 141% 성장했다. 방문객 증가분을 훨씬 웃도는 수치의 매출 상승은 객단가와 구매 전환율이 함께 올랐다는 뜻이다.

숫자가 설명하는 원그로브

오픈 초기(2023년 6월) 대비 2026년 3월 기준 원그로브의 성과 지표는 예상을 뛰어넘는다. 주중 방문객은 103% 성장했다. 오피스 상권으로서의 기반이 탄탄하게 잡혔다는 뜻이다. 그런데 더 주목할 수치는 주말·공휴일 방문객 46% 증가다. 통상 오피스 몰의 아킬레스건으로 꼽히는 주말 수요가 살아났다.

월 평균 체류시간도 27% 늘었다. 사람이 더 오래 머문다는 건 단순히 볼거리가 많다는 게 아니다. 방문 목적이 하나가 아니라는 뜻이다. 점심을 먹고, 책을 사고, 아이 영어학원에 들렀다가 커피 한 잔 마시거나 병원이나 염색을 하는 등 머무르는 동선이 실제로 만들어지고 있다는 증거다.

임대인이 공실을 감수한 이유

원그로브를 운용하는 이지스자산운용과 임대차 자문을 담당하는 CBRE 코리아 리테일의 초기 전략에는 이례적인 원칙이 있었다. 공실이 생기더라도 컨셉에 맞지 않는 테넌트는 들이지 않겠다는 것이다. 임대인 입장에서 공실은 곧 수익 공백이다. 그 공백을 감수하면서까지 MD 기준을 지키겠다는 결정은, 원그로브를 단기 임대 수익 극대화가 아닌 자산 가치 장기 제고의 관점으로 운용하겠다는 선언이었다.

원그로브의 상업시설 컨셉은 '하나의 숲'이다. 규모와 다양성이 공존하면서도 하나의 생태계처럼 유기적으로 작동하는 공간. 이 컨셉을 실질적인 테넌트 구성에 녹이는 과정에서 이지스와 CBRE 리테일팀이 가장 공들인 건 조닝의 논리였다. 어떤 브랜드를 넣느냐보다, 어떤 브랜드를 어느 자리에 어떤 순서로 넣느냐가 공간의 성격을 결정한다.

오피스 전용 에스컬레이터를 분리한 결정도 같은 맥락이다. 리테일 임대 면적 일부를 포기하더라도 오피스 상주 인원의 보안과 프라이버시를 지키는 동시에, 리테일 공간에는 별도의 개방감을 확보했다. 수익 극대화보다 공간의 질을 선택한 결정이다.

CBRE 코리아 리테일 김용우 총괄 상무 Insight

"일부 공실이 발생하더라도 컨셉과 조닝에 맞지 않는 테넌트는 지양하고자 했던 초기 원칙과 노력이 지금의 결과로 나타났다고 생각합니다. 매출 141% 성장은 리테일 자산의 가치가 MD 기획의 질에서 결정된다는 것을 원그로브가 증명하는 수치입니다."

마곡 생활권을 소프트웨어에 녹인다

원그로브 MD의 출발점은 브랜드가 아니라 마곡 생활권에 대한 정의였다. 출퇴근하는 직장인, 인근 아파트에 거주하는 가족, 주말에 아이와 시간을 보내는 부모까지, 서로 다른 집단이 아니라 한 사람의 하루 안에서 반복되는 역할에 주목했다. 그리고 이 흐름을 현실화하는 전제로서 트레이더스의 입점은 초기부터 확정되어 있었다. 원그로브는 대형 장보기 수요가 반드시 유입된다는 조건을 기반으로, 그 동선을 키즈·라이프스타일·F&B로 자연스럽게 확장시키는 구조를 설계했다. 장을 보러 온 방문객이 머물고, 소비하고, 다시 방문하게 만드는 흐름. 원그로브는 특정 고객층을 타겟팅한 것이 아니라, 마곡에서 살아가는 한 사람의 일상을 공간 안에 구현한 결과다.

의도된 타겟팅과 세 개의 축

MD의 시작은 사이트에 대한 이해에서 시작한다. 그냥 일단 채워야지라는 접근으로는 이 거대한 면적을 채울 수도 그리고 유지할 수도 없다. 원그로브의 경우 사이트를 기준으로 좌측의 주거 배후수요와 우측의 오피스 상주인구를 중심으로 조닝을 구성했다.

CBRE 코리아 리테일 권병진 부장 Insight

크게는 세 개의 축으로 구성되는데 좌측은 주거민을 위한 생활편의 및 키즈시설, 지하철역과 가장 연결성이 좋은 지하에 무인양품과 교보문고를 배치, 그리고 우측에는 배후 주거인구 뿐 아니라 오피스 상주인구를 위한 F&B 조닝을 구성하여 24/7의 생활 밀착형 몰을 기획했습니다.

• 키즈 조닝. 트레이더스 연결 동선인 C·D동에 아가방·챔피언·블루타이거와 영어 교육 공간을 배치했다. 장을 보러 온 부모가 자연스럽게 키즈 조닝을 지나치게 만드는 구조다. 챔피언은 12월 기준 월 최고 매출을 기록하며 키즈·스포츠 조닝의 핵심 집객 브랜드로 자리잡았다.

  

• 라이프스타일 앵커 조닝. 5호선 마곡역 지하 직결부에 무인양품과 교보문고를 배치했다. 지하철에서 내리면 자연스럽게 이 두 브랜드를 지나치게 된다. 의도된 동선이다. 무인양품과 교보문고는 목적 없이 들어가도 시간이 가는 브랜드다. 일부러 찾아오지 않아도 자연스럽게 들어오게 만드는 유입 장치이자, 한 번 들어온 사람을 몰 안에 붙잡아두는 체류 장치이기도 하다. 두 브랜드 모두 12월 기준 월 최고 매출을 경신하며 원그로브 전체 상위권을 유지하고 있다.

  

  공공보행통로 역시 단순한 연결 동선으로 두지 않았다. 원그로브는 이 통로를 ‘지나가는 길’이 아니라 ‘머무는 공간’으로 재정의했다. 보행 흐름 위에 무인양품과 교보문고를 배치하고, 그 사이에 자연채광이 들어오는 아뜨리움과 조경을 결합했다. 여기에 통로 상부에는 LED 기반 디지털 아트를 연속적으로 설치해 시각적 경험을 더했다. 그 결과 사람들은 이 공간을 빠르게 통과하지 않는다. 속도를 늦추고, 머물고, 자연스럽게 매장으로 스며든다. 원그로브는 동선을 연결하는 데 그치지 않고, 그 안에서 체류와 소비가 발생하도록 설계했다.

• F&B 조닝. 층별로 타겟과 포지션을 명확히 구분했다. 지하는 캐주얼한 로컬 브랜드, 1층은 비즈니스 미팅과 모임 다이닝, 2층은 프리미엄 다이닝. 같은 건물 안에서 점심 혼밥부터 저녁 접대까지 해결된다.

  

2층 빕스는 등촌 본점을 25년 만에 리로케이션·업그레이드한 결과 12월 기준 월 최고 매출을 달성했고, 전국 빕스 매장 중 최상위권 성과를 이어가고 있다. 오피스 몰 2층에서 이 숫자가 나온다는 건 평일 점심 뿐만이 아니라 주말 방문객이 실제로 다이닝까지 소비하고 있다는 뜻이다.

CBRE 코리아 리테일 홍지수 과장 Insight

괜찮은 임차인이 선오픈으로 저력을 보여주면 추후 좋은 임차인들이 줄줄이 따라붙는다는게 원그로브에서도 확인됩니다. 12월 연말매출을 위해 아무것도 없는 공사판에서 선오픈했던 빕스가 월 평균 매출 9억을 찍으며 마곡의 가능성을 제대로 보여줬고 이후 타 브랜드에 입소문이 났고 이에 마케팅과 시너지가 나면서 3-6개월 내 계약률이 50% 가까이 올라왔습니다.

세 개 조닝은 독립적으로 작동하지 않는다. 무인양품에서 책을 골라 교보문고로 가고, 1층에서 점심을 먹고 아이 영어 수업 기다리는 동안 헤어샵을 들르고, 저녁엔 장을보거나 2층 레스토랑에서 식사하는 동선. 한 사람이 하루에 원그로브 안에서 만들어낼 수 있는 경로다.

패션 MD: 많은 브랜드보다 맞는 브랜드

원그로브의 패션 MD는 밀도보다 적합도를 선택했다. 유니클로·무신사 스탠다드·ABC마트·아가방·무신사 키즈. 카테고리별로 명확한 포지션을 가진 브랜드들이다.

유니클로는 12월 기준 월 최고 매출을 경신하며 원그로브 전체 입점 브랜드 중 매출 1위다. 오피스 몰에서 유니클로가 1위라는 건 직장인 수요만으로 설명되지 않는다. 주말 가족 방문객, 인근 주거민이 모두 유니클로를 찾는다는 뜻이자 배후 수요가 다층화됐다는 증거다.

무신사 스탠다드는 2월 기준 월 최고 매출을 달성하며 SPA 카테고리 안에서 안정적인 상위 성과를 이어가고 있다. 유니클로와 무신사 스탠다드가 같은 몰 안에 공존하는 구조는 20~40대 직장인의 폭넓은 취향을 커버한다.

화제성이나 시즌성이 필요한 콘텐츠는 팝업으로 보완하는 구조다. 고정 MD의 대중성과 팝업의 신선함이 역할을 나눠 가진다. 팝업이 몰의 감도를 유지하는 동안 고정 MD가 매출의 안정적인 기반이 된다.

메디컬 600평이 하는 일

원그로브에는 600평 규모의 메디컬 존이 있다. 오피스 리테일에서 이 규모의 메디컬 존은 이례적이다. 의원·치과·피부과·물리치료 등으로 구성된 이 공간은 단순한 편의시설이 아니다.

직장인의 하루 동선에서 메디컬은 점심시간이나 퇴근 후에 처리해야 하는 필수 루틴이다. 원그로브가 메디컬 존을 대규모로 들인 건, 직장인이 굳이 다른 곳을 가지 않아도 되게 만드는 전략이다. 피부과 예약을 잡으러 왔다가 유니클로를 들르고, 물리치료 기다리는 동안 교보문고에서 시간을 보내는 동선. 메디컬이 체류시간을 만드는 콘텐츠가 된다.

강남 빌딩 1층에 피부과가 들어오기 시작했다는 흐름과 같은 맥락이다. 임대인이 먼저 찾는 테넌트가 됐다. 팬데믹에도 임대료를 밀리지 않는 안정성, 외국인 의료관광 수요까지 흡수하는 집객력. 원그로브 메디컬 존은 마곡 권역 직장인과 거주민 모두를 타겟으로 한다.

하드웨어가 전략을 뒷받침한다

지하 7층 규모의 주차장, 서울 최초 트레이더스 입점, 자연채광이 드는 중정. 이 세 가지는 다른 오피스 리테일에서 쉽게 찾기 어려운 물리적 강점이다. 지하 7층 주차는 단순한 편의시설이 아니라 마곡 권역 직장인과 인근 주거민이 차를 갖고 올 이유를 만든다. 주차편의에 있어서 마곡이 타겟팅하는 가족 수요를 끌어들일 수 있다는 점은 기존 오피스 리테일의 업그레이드 버전인 것이다.

트레이더스는 대형 장보기 수요를 원그로브 안으로 끌어들이는 앵커이고 중정의 자연채광은 지하와 저층부에 갇히기 쉬운 오피스 몰의 폐쇄감을 깨는 장치다. MD가 아무리 좋아도 공간이 불편하면 사람은 오래 머물지 않는다. 쇼핑몰이 주는 특유의 답답함을 좋아하지 않는 사람이 많은데 유난히 폭 넓은 복도와 시원하게 빠진 원그로브는 공간부터 체류를 설계했다는 점이 정교하게 설계된 소프트웨어(MD)와 시너지를 낸다.

결국 원그로브의 성과는 단순히 거대한 규모가 만들어낸 승리가 아니다. 단기적인 임대 수익을 유보하더라도 공간의 컨셉과 조닝의 논리를 끝까지 지켜낸 전략적 고집이 만들어낸 결과다. 오피스와 주거, 평일과 주말이라는 이분법적 상권 한계를 뛰어넘어 마곡 생활권의 일상을 정교한 소프트웨어와 하드웨어로 구현해낸 원그로브는 리테일 자산의 가치가 결국 MD 기획의 질과 공간의 경험에서 결정된다는 것을 숫자로 명확히 증명해내고 있다. 오픈 3년 만에 마곡의 핵심 랜드마크로 안착한 원그로브가 향후 테넌트 간의 시너지를 더욱 고도화하며 보여줄 지속 가능한 성장과 자산 가치의 추가적인 상승이 더욱 기대되는 이유다.